袁则是一位有着7年医学生涯的互联网创业者。大学毕业的袁则在一家医院工作但从袁则内心深处他对医学类专业并不是特别感兴趣 。两年之后,袁离开医院谨慎的工作,去寻找他内心所向往的自由创新的生活。2014年12月,多洗正式成立,定位于O2O模式的洗衣服务提供商

洗衣太累·干洗太贵,弃医从商的袁则用互联网模式开了一个干洗店
发布时间:2016-08-14 18:01:17
袁则
多洗创始人&CEO
本期主笔: 张子扬 校正:慕华 审核:王大勤

  的确,中国的洗衣市场正处于一个飞速发展的时期,一方面传统洗衣正在经历史上最大规模的升级转型,另一方面,具有互联网基因的新生企业通过融资大玩O2O模式,都想在这个巨大市场中分一杯羹。袁则所代表的多洗,就是这样一个在互联网洗衣领域掘金的创业公司。

  袁则是一位有着7年医学生涯的互联网创业者。

  大学毕业的袁则便在一家医院工作,但从袁则内心深处他对医学类专业并不是特别感兴趣 。从性格上来看,袁则是属于发散性思维比较强的人,但医学类的工作讲求的是小心谨慎以及按部就班,任何的创新就可能带来医疗事故,这让袁更加觉得自己不适合在医院这工作。

  弃医从商,寻找内心向往的自由创新生活

  两年之后,袁离开医院谨慎的工作,去寻找他内心所向往的自由创新的生活。

  虽然告别了医学生涯,但是在医院的工作经历对以后的人生来说袁则具有重大意义,因为在医院每天都会面临生老病死,面对生死袁能看到人性最深出的东西,这让袁则明白无论何时都要沉着冷静保持一课清醒且审时度势的头脑。

袁则

  来北京3年的袁开始研究本地生活服务领域具有爆发力单品,袁当时看好三个本地生活服务的爆款:

  1、本地零售行业;

  2、家政领域;

  3、洗护领域,消费者对于这三类本地生活服务接受度已经存在,不用再投入时间精力去培养用户习惯。

  袁则在对三类本地生活服务单品取舍的时候发现:

  1、本地零售业(便利店)竞争激烈,对团队、资源以及资金要求都非常高;

  2、家政领域良莠不齐,整合家政资源,整合的供应链主体是人而非机器,从管理学来说,对人的管理一直是让企业头疼的事儿;并且随着中国城市化进程,人力成本会越来越高,家政在扩张性上会遇到巨大的挑战;

  3、洗护领域,整合的供应链主体是店面以及机器设备,并且干洗行业的痛点太多:收费高、服务差、洗衣质量难保障、口碑不好,不需要太多的资源和资金就能撬动这个市场。

  于是,开设一个有别于传统干洗品牌的想法,在他心中悄然萌发。

  发现washio模式符合商业雏形,创办洗衣服务提供商多洗

  偶然间,袁则与美国留学的朋友聊起了创业的事,袁告诉对方自己想开一个互联网模式的干洗店时,对方告诉袁则,美国一家叫做washio的互联网公司做干洗很不错,袁发现washio的模式就是自己一直构思的商业形态的雏形,这更坚定了他做互联网干洗品牌的决心。

  2014年12月,多洗正式成立,对标美国washio,定位于O2O模式的洗衣服务提供商,袁则将多洗定位于通过在线下单—上门取件—工厂清洗—消毒送回的互联网+干洗的新型商业模式,为用户提供便捷的清洗服务。

  多洗运营之初,袁则就一个人骑着自行车一家一户的拜访朝阳区每一个干洗店挨家挨户的谈合作,谈了70多家干洗店,没有一家愿意与他们合作。后来有一家干洗店愿意尝试着与他们作何并且约定好干洗的价格,当袁则把第一天的订单拿去干洗时,店主一看40元钱要洗这么一大包衣服,立马就不干了,袁则只好自掏腰包把第一个订单清洗了。

  后来在朋友的引荐下,昌平一家洗衣工厂勉强答应与袁则试着合作一个月,团队也终于看见了曙光。不过,财务危机差点让处于襁褓中的创业项目崩盘。

  随着多洗的发展,袁则和创始团队凑来的40多万很快就花完了,眼看着公司账上没钱了,外部融资的计划被提上了日程。可团队里没人有融资经验,袁则就花了半个小时写了一张A4纸大小的BP文档阐述多洗的项目简介、商业模式以及目前的发展情况。写完后,他就开始上网搜索买外围的网站的天使买外围的足球网站机构,挨个儿给他们收集BP的邮箱发邮件,一连发了五六封邮件。

  袁则觉得自己很幸运,发完邮件的半小时后,陆续有三家投资机构主动联系到他,第二天就与投资机构见面了,并对方很快确立了投资意向,不到一个月的时间,多洗便完成了天使轮融资。据买外围的网站了解,多洗已经在2016年5月完成了数千万人民币的A+轮融资。

  两年内扩展到15个城市,5年的时间做洗衣领域第一名

  在聊天的过程中,袁则很开心的向我展示了多洗的新产品——智能物联网硬件多洗一点,袁则说道,多洗一点的灵感源自于亚马逊Dash button,用户如果有洗涤需求,只需按一下按键快递小哥便会上门取件,对于客户来说,这将更加的简单方便快捷。目前多洗已经在北京、上海、天津建立了中央洗涤工厂。

  对于未来,袁则表示:创业不是百米冲刺而是马拉松,需要团队的忍耐性和持久力。袁则希望多洗的扩张速度不要太快,稳扎稳打的在两年内扩展到15个城市,并且用5年的时间做到洗衣领域的第一名。

  问:多洗的商业模式是怎样的?

  袁则:多洗的商业模式是用户在线上通过多洗微信端,线下通过与多洗合作的门店完成下单,多洗工作人员为用户提供上门取衣服务,将衣物整理好运送至多洗统一的中央洗衣工厂,一般3天内完成洗衣服务,并将衣物统一送还给用户。目前中央工厂、门店以及中转站都是我们自建的,你可以把我们比喻为洗衣领域的全体系的重模式。

  问:您如何看待自建中央洗衣工厂的重模式?

  袁则:我觉得重资产是一把双刃剑,好处在于对整个洗衣流程的有效把控,给客户能提供更好的服务和品质;坏处在于扩张速度会受到限制,对我觉得传统行业被改造的时间不会太长,真正的好项目在于对用户服务以及品质的负责。并且我判断未来洗衣行业应该是中央工厂制,这样的模式会让效率和成本以及社会资源都会得到有效的释放,一店一厂的干洗店会逐步被淘汰掉。目前北京市政府下达的政策:干洗店属于重污染,北京四环以内不再新增干洗店,现有的干洗店也将逐步被清理,这样的政策也印证了我们当初对趋势的判断。

  问:多洗是改善行业普遍的高户投诉率问题?

  袁则:之所以出现服务质量的问题,本质上是因为对供应链把控不全面,而多洗采用自建中央洗衣工厂的模式,从分拣、洗涤均由机器完成,对服务质量的把控较高,目前洗衣行业失误率的平均值是千分之八,而多洗的失误率在千分之零点六,对于余下的千分之零点六,我们也与保险公司合作推出洗衣险,根据洗衣的价格相应给出赔付标准,让用户洗得更安心。